供应链组织模式是什么？发展过程中出现过哪些模式？即模式演变的过程

呵呵，简单，希望能帮到你！模式演变如下几个个阶段，及他们的区别如下：MRP---》MRPⅡ --> ERP--->> SCM---》CRM1)从MRP发展到MRPⅡ，是对生产经营管理过程的本质认识不断深入的结果，体现了先进的计算机技术与管理思想的不断融合，因此MRP发展为MRPⅡ是一个必然的过程。2）总结起来说，MRP→MRP II→ERP是一脉相承的发展过程，是对制造业的信息化管理的 一个不断深化的过程。ERP的管理思想逐步推及到其他行业以及行业的上下游供应链。3）SCM与CRM是在ERP管理思想的基础上扩展和发展出来的，是对ERP的补充。ERP、SCM、 CRM构成了企业管理信息化的三个支柱。MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。制造资源计划MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）是以生产计划为中心，把与物料管理有关的产、供、销、财各个环节的活动有机地联系起来，形成一个整体，进行协调，使它们在生产经营管理中发挥最大的作用。其最终的目标是使生产保持连续均衡，最大限度地降低库存与资金的消耗，减少浪费，提高经济效益。企业资源计划ERP（EnterpriseResourcePlanning）是从制造资源计划MRPⅡ发展而来的新一代集成化企业资源管理系统，它扩展了MRPⅡ功能。ERP对MRPⅡ的扩展朝三个方向延伸：横向的扩展――功能范围的增加，从供应链上游的供应商管理到下游的客户关第管理；纵向的扩展――从低层的数据处理（手工自动化）到高层管理决策支持（职能化管理）；行业的扩展――从传统的以制造业为主到面向所有的行业。供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 根据ERP原理，定义如下：供应链管理（Supply chain management，SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应的各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内含是企业利用信息技（IT）术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。

在相同行业领域内，供应链总成本的差距可高达年营业额的5%～6%。 随着过去10年内全球竞争加剧，卓越的供应链绩效已成为众多行业领先企业取得可持续发展优势的重要来源。根据柏亚天对超过500家企业供应链绩效所做的标杆对比，在相同行业领域内，供应链总成本的差距可高达年营业额的5%～6%。研究还表明，供应链实践相对成熟的企业比同行业竞争对手能更快地降低成本，并实现更高的利润率。行业领先者们正在利用这一优势扩大市场占有率以及增强自身的竞争力。通过供应链创新，戴尔、沃尔玛和Zara等企业正在引领所处行业的变革。 实际上，这些企业的成功在于它们能够成功降低� ��供应链结构的复杂性。供应链的所有方面均与其结构的复杂性程度密切相关，包括实际的领域范围和配置、管理、与供应商和客户之间的关系、组织结构以及信息技术能力等。成功降低复杂性可以影响整个供应链。如果某个业务流程能够得以简化，将会提高整体绩效，从而带来更加一致的产品质量，更低的运营成本，以及更高的内在响应力。经过简化的供应链就像经过碎片整理的电脑硬盘，是非常值得企业去付出努力的。 甄别供应链简化机会 复杂性降低框架（Complexity Reduction Framework）将供应链复杂性分解为各个组成部分。由于供应链被称为企业物流活动的“流程视图”。因此，首先将供应链分解为不同的流程元素不失为一种恰当的做法。相应的，流程元素可以通过不同的属性被定义，例如“绩效杠杆”，来提高供应链绩效。 供应链运营参考模型（SCOR模型）得到了供应链协会750多名成员企业的认可，它将对外供应链分解为4个要素：计划、采购、生产和交付。计划包括与需求管理、销售和运营规划以及整体供应链战略规划相关的所有供应链活动；采购涵盖了供应链来源以及持续执行的材料和服务采购；生产涵盖内部实施的所有转化活动；交付涉及接受客户订单及履行订单，包括管理分销基础设施和对外运输。 对供应链绩效的影响最大的5个绩效杠杆包括：配置、管理实践、外部关系、组织和系统。配置处理供应链的有形资产和物料流；管理实践涵盖管理供应链的方式；外部关系处理企业如何利用其合作伙伴和供应商的问题；组织确定企业中的哪些人负责什么工作，以及如何与绩效目标保持一致；信息系统指的是做出决策和支持领先实践所需的信息检索。 供应链简化技术 许多特定的简化技术都可以应用于供应链。关键是要找出那些能改善各供应链流程元素不同绩效杠杆的技术。通过创建一个矩阵，我们可以开始制定一个全面的简化技术工具包。 “配置”要求我们想方设法降低物理复杂性。这可能意味着更少的供应商（采购）、更少的工厂（生产）或更少分销层（交付）。管理实践杠杆可能是最直观的途径，因为我们经常会思考运用新的管理实践来降低复杂性。虽然采用精益制造技术是最显而易见的解决方案，但分析销售实践以及其易变性是一项值得去做的任务。消除季末“曲棍球棒效应”式的销售增长，可以显著简化产品生产计划。 使用关系杠杆来降低与交易伙伴共享任务的复杂性。这个目标可以通过互惠互利的方式来完成。组织杠杆与之非常相似，唯一的差别就是它将外包工作提供给更加专业的第三方来完成，从而实现可能的简化。但是，为了实现外包的全面收益，非常重要的一点在于制定一个明确的计划来降低或重新评估之前完成这项工作的内部资源。信息技术杠杆有助于与贸易伙伴之间的出口关系（例如，电子商务门户网站）。此外，这个杠杆还将简化ERP软件提供的功能，比如重复的生产逻辑。 供应链简化实战 首先，对于计划流程元素和配置绩效杠杆，您可能会认为有形资产与规划流程不存在联系。但是我们要计划什么？当然是产品。而产品不就是有形资产么？所以，我们可以通过更改计划项目的配置来简化规划。首要就是研究如何减少必须预测的要装运产品的数量。整合产品和包装配置将进一步降低规划流程复杂性。 对于管理实践，我们可以根据客户订单生产方式来规划流程，从而消除预测具体产品配置的需求。我们所采用的一个重要方法就是延期，这涉及到将最终产品的完成推迟到供应链中尽可能晚的 时间点。戴尔在个人电脑业务领域就采用这一措施，从而极大地简化了预测流程，更好地迎合了不同消费者的需求，并降低了库存成本。 对于简化外部关系，非常重要的一点是要认识到，并非所有关系都是平等建立的。例如有些客户能创造更大的利润，而且比其他人更容易服务。通过按市场或战略价值细分客户群体，我们可以为各细分客户群体制定截然不同、行之有效的策略。在极端情况下，这一战略甚至涉及减少直接接触的客户；例如，鼓励小批量客户使用间接销售渠道。 简化规划流程组织元素的第一步是建立一个结构化的销售和运营规划流程。接下来，减少预测、生产规划和主生产计划等职能所涉及的人数。确保销售与运营规划（S&OP）流程和计划的明确性与严格性，避免出现任何多余的时间周期。 信息系统绩效杠杆也可以简化规划。使用此技术来捕获客户的零售数据，并获取对其库存的可见性和控制力。所获取的对真正最终用户的需求以及客户库存的掌握越多，计划库存和生产需求的工作就越简单。 制定供应链简化计划 供应链简化必须适当地运用于特定的环境才能发挥最大效用。选择具有最大杠杆的适当技术是非常重要的。如果某特定技术经证明可以取得成功，那么确定是否能够将其应用于另外一个流程或绩效杠杆。所提供的框架既可以帮助您构建方法，也可以挑战您的组织是否能确定并运用有效的简化技术。您还可以使用竞争性标杆对比来帮助确定优先事项。 柏亚天旗下的PMG公司（Performance Management Group）提供了两个可采用的标杆对比。定量标杆对比将供应链运营参考模型（SCOR）第一层衡量指标应用于平衡计分卡，帮助确定各主要供应链流程之间的绩效差距。然后，可以将精力集中投入到存在最大机会的领域中。第二类标杆对比也是供应链参考模式流程元素的有序组织，用于评估本组织与同行业中其他企业相比的流程成熟度。在许多情况下，不成熟的流程通常是最复杂的，因此也是简化的最佳候选。一旦标杆对比确定了优先级流程领域，该框架便会就“应首先尝试哪些简化技术”这一问题提供具体的思路。 全球化增加了商业世界几乎每一个方面的复杂性，供应链也不例外。许多企业失败的原因可以归结为无法适应不断快速变化的市场预期。过于复杂的供应链便不具有适应性。因此正在试图通过最新优化软件来掌控复杂性的企业，不如首先努力降低供应链的复杂性。事情就是这么简单

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