求各足球球星的绰号或昵称，越多越好

导读：求各足球球星的绰号或昵称，越多越好 张炤虎:通用输在哪里?

王子系列

忧郁王子——罗伯特·巴乔：巴乔那双忧郁的眼睛是永远不会枯竭的话题，也是最令巴乔球迷心心念念的源泉。尽管快到了不惑的年龄，但巴乔的忧郁一如往日那样具有杀伤力。

罗马王子——贾尼尼：尽管托蒂是目前这支罗马队中最具人气的球星，并被很多球迷奉为罗马王子，但这个“头衔”的出处其实来自于贾尼尼，在那个年代，贾尼尼的俊朗和忠诚同样是罗马的标志。

足球王子——弗朗西斯科利：弗朗西斯科利的王子头衔局限性最小，既不隶属于某一个地区，又没有诸如忧郁之类的形容词修饰限制。弗朗西斯科利优雅从容的球风为并不那么优雅的乌拉圭足球捧回了王子的桂冠。

冰王子——博格坎普：尽管叫“冰王子”，但这个杀手并不冷。

斑马王子——皮耶罗：那个经典的任意球一举成名之后，他成为版面军团的旗帜性人物，尽管遭受过质疑，但是他王子的气质征服了众多的球迷。

张炤虎:通用输在哪里?

当纽约东区破产法院接到通用汽车那几箱资料的时候，一个时代结束了，现在的汽车霸主是丰田。
尽管丰田也出现了有史以来最严重的亏损，但雄厚的财力让它不至于倒下，更重要的是，通用和丰田有着本质的不同。第一点：丰田从小做到大，而通用从大做到小；第二点：通用的人重新不重老，而丰田的人重老不重新。
输在大生产的惯性
第一点：通用为什么愿意干大事，结果却越干越小呢？美国人是干大生产起家的，大工业生产从上个世纪初开始，亨利福特、威廉杜兰特和GE的创始人艾迪生都相信生产创造消费，他们和继任者用最大的聪明才智来卖车，又从汽车社会的增长中制造了大生产的泡沫。但石油危机、经济危机都可以打击高生产、高库存、高风险的美国巨头，更重要的是，毫无品牌忠诚度的美国人（这对中国市场也是教训）只认新车，日本人没有打败美国人，美国人是被自己打败的，他们不愿意买高油耗的爱国车，甚至连中国市场的口头爱国都没有。
再看丰田，丰田为什么会有精益生产，为什么要选择滚动增长方式。简单说，1955年丰田创业时的日本没有银行肯为汽车厂贷款，而来自农村的丰田更是不被看好，丰田只能接到什么订单就生产什么样的车，抠着算着慢慢就形成了精益的概念。丰田开始也欣赏美国式大生产，丰田英二亲自去底特律取经，结果一到汽车城他就惊呼“我们不可能干这种大生产”。于是福特的生产线带到日本后，很快被套上了精益的面具，更多、更快、更好、更省地建设汽车社会，大野耐一把美国人的生产线哲学大卸八块，然后重新排列组合，成就了当今世界主要汽车生产企业追求的模式。
比尔福特先生说“当一家企业超过500万台年产量的时候，它不可能输！”这就是美国哲学，而且一直被通用汽车坚持着。甚至当福特自己都果断地卖掉路虎和美洲虎时，它还在左顾右盼地寻找坚持美国哲学的可能。
90年代，瓦格纳让通用汽车在石油危机后找到了美国人的软肋，他们喜欢大型SUV，但任何基于营销的努力与智慧，都可以在更努力、更聪明的亚洲人那里被拷贝和放大。而此时，习惯进行大生产的美国企业既不能扬长，也无法避短。艾柯卡在离开克莱斯勒时才发现，学习日本丰田生产方式不能成功的原因，不在于自己不能坚持改革，而在于从一开始就没有找到根子，日本人穷得太久，资源小国的理念根深蒂固，所以才能成功；而美国人富得太久，世界强国的优势处处体现，所以很难脱困。美国汽车巨头的大楼比谁都高，通� �总部里连万豪酒店都有，可是卖十辆车的利润才抵得上日本人卖一辆车的。日本汽车公司办公室小的可怜，
铃木总部连前台小姐都没有，只有投币电话，却占据着最具潜力的主要发展中国家市场。
输在“积业长青”
，而只能产生光芒四射的昨日黄花？杜兰特、斯隆、瓦格纳都被认为是通用汽车的英雄，但通用汽车并没有越来越好，而是在一次次的打击下越来越差。
当瑞克瓦格纳第一次拿过通用汽车CEO的指挥棒的时候，他知道自己的上台得益于一种特殊的企业文化，这就叫“积业长青”。而当2009年，白宫官员毫不客气地对他说“我们希望你靠边儿站”的时候，他终于明白自己的下台也是因为“积业长青”的机制，通用汽车一直认为困难面前企业需要新鲜的头脑和彻底的改革，但没有人想到要想避免再一次面对困难，企业需要的是将改革成果保留下来。
史密斯在挑选接班人的时候，让年轻晚辈上台发言。瓦格纳第一个冲上台抢话筒，等到第二个人上台时，他又抢过话筒讲话，我相信瓦格纳绝不仅仅是因为身高手长才能抢话筒，关键是他明白在这家企业里，只有敢于发言，敢于冒尖的人才有机会，而那些韬光养晦的人永远只能坐冷板凳。但这种才能用在营销公司经理职位上绰绰有余，用来指挥大集团则远远不够。
“积业长青”的文化建立在两个概念上：第一、从空间上看，不能让某一部门存在绝对的权威；第二、从时间上看，不能让某一个人太长时间占据重要位置。这样，水是活的，人是新的，企业才能长青，“流水不腐”嘛！这种文化看上去很美，但它有一个致命的问题。即每一次人事变化都导致战略推倒重来，班子重新搭建。而经验的积累被放在了一个次要的位置上。日本人的文化来自中华，儒家讲“变则通，通则久”“定能生静，静能生慧”，权衡怎么讲？就是一杆称，有变化的“权”，还要有稳定的“衡”，动静相生才能长久，否则一杆称只有木头杆，或者只有大铁坨，不可能办成大事。
同样是在空间上，日本公司的取缔役，即董事，多数都是退休年龄的老资格。新人在其中是平衡作用的力量，不可能取代老人。
而在时间上，某一部门甚至有谁也无法取代的位置。比如丰田在小田原有一家厂，三四十年的老工人，一辈子就在某一位置上不动，但他们的经验是保证产品质量的重要因素，这种老工人通常戴一顶金色的帽子，我问他“你徒弟什么时候取代你”老头儿回答“也就20年。”如果在通用，这种人早就去拿养老金了，通用有一大批老职工什么活儿不干只拿养老金。
成者王候败者贼。通用汽车的文化必定有其独到之处，比如全球资源的使用，对品牌扬弃的果断，对营销理念的集大成贡献。而丰田也在品尝过分倾向于老人院的苦头，外来血液的缺失也在让丰田走向迟暮，他也希望丰田章男能带来新空气。
但有一点，从通用的成败和未来它可能的涅磐中，我们必须学到些东西，那就是积业长青不能靠“一将功成万骨枯”，更不能迷信于“长江后浪推前浪，把师傅拍在沙滩上”，一种协调的企业文化才能让业积累起来，树长青下去。(本文来源：网易汽车 作者：张炤虎)

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