如何从供应链成本管理的角度理解联强的做法

中国电子制造企业长期以来把提高生产技术、扩大经营规模作为降低价格的主要手段，但近年来制造企业在制造成本降低上已经到达极限，销售规模扩大也很难有突破。在这种情况下，供应链的管理对价格的优化、提高性价比所起的作用越来越受到关注，对企业现有供应链的优化和细化往往会成为企业成本优化的新突破口和“利润源”，许多电子制造企业已经开始了新的探索。

1. 供应链中的供应商的选择
企业不仅要明智地选择自己的供应商，还需要对供应商实施足够的监督和培训。我们要避免一个误区，不要只把目光放在有名气的供应商身上。事实上行业里有名的供应商并不一定适合你。为了节约成本或寻找好的产品，有时候大公司也会选择很多有潜力的小公司。以跨国企业ABB为例，该公司1994年在全球有49家变压器厂，其硅钢片的全球采购主要对准日本和德国供应商。然而他们发现乌克兰一家企业产品品质尚稳定而价格是日系公司的1/3，为此该公司派专门技术人员花1年时间帮助该企业提升产品稳定度，同时从内部产品到全球采购实施逐步替换，最终大大降低成本，提高了供应链的效率。同样分析中国电子元器件的分销市场，由于中国电子制造业发展区域广阔、客户需求差异很大、使用的大量元器件仍依赖进口等特点，使得中国电子元器件分销行业发展迅速，并出现国际分销商、港台分销商以及本土分销商共同拓展市场的格局。如何选择这些分销商为制造企业服务十分关键。相当多的分销商已开始摆脱“只卖核心芯片”的营销方式而采取BOM一站式采购的服务合作模式，这又为更多制造商提供选择的机会。原则上在一个细分的供应链上，努力使自己公司成为供应链的主要、关键或核心的企业，往往是取得长期化成本和服务优势的关键。
2. 供应链流程中的价值创造
在供应链设计中要明确哪些应该自己完成，哪些应该外包，使得供应链可创造更大价值。这同样是一个关键问题。很多企业断裂地考虑成本核算，把成本只归类于采购成本而忽略了财务成本(如库存等)、交易成本(如订单处理时间等)、运输送货成本(如送货，缺货等待等)、服务成本(如售后服务等)。在此方面佳能公司在苏州工厂是一个很好的例子。以前佳能要求供应商自行送货，而由于不同零件的复杂性，常造成部分零件的库存过多和部分零件的缺货，同时各供应商的运输规模较小，无法降低运输成本。后来通过指定第三方物流供应商实施循环取料(Milk Run)方式，大大降低运输、仓储、停产等待等成本因素，提高了经济效益。中国制造企业往往拘泥于采购价格和费用的控制。这主要来源于长期以来制造企业规模生产的“内制化”供应设计思路。应该说“内制化”的成本节约曾经为很多制造企业带来过利润和效益，但这种规模生产的时代背景已经不复存在。探索供应链流程中整体整合的综合效益，往往比一味降低采购成本取得的效益更好。
3. 从供应链信息共享中获得成本优势
目前国内学术界对供应链的研究，相当多的都是围绕解决供应链中的“牛鞭效应”。所谓“牛鞭效应”就是最终市场的需求随着从零售商向批发商、生产商和供应商的传递，波动不断被放大的现象，结果导致各类库存严重积压、服务水平下降、经营成本上升等一系列问题。很多研究和事例都证明了“牛鞭效应”产生的根本原因是供应链中信息的不对称性。
通过采用信息共享，能够提高供应链运作效益，并使得决策过程更加透明和优化，有效抑制牛鞭效益。近年来在领先的制造和零 售企业间实施的协调计划、预测和补货合作(CPFR)就是一个通过技术让供应链上跨企业共享预测数据的成功运行模式。在食品零售行业曾有过典型的例子。食品连锁店Wegmans和饼干巨头Nabisco就是使用这种模式，在整个市场下降9%的背景下Wegmans销售上涨11%，而Nabisco也受益匪浅，库存下降18%。
目前市场上信息共享化的软件系统开始不断涌现，但是信息共享化不是意味着简单的信息公开，而是一个复杂的设计体系，涉及到企业间不同合作关系、相互信赖程度以及共享信息内容的级别划分。首先要认识到进行信息共享必定产生成本，而且必须预测到成本投入的价值。此外要认识到不同合作关系的客户和供应商的信息共享内容和需求是完全不同的，否则错误的信息共享系统不仅不会给企业带来效益，甚至会产生风险。
总结和建议
供应链的优化整合对成本的优化作用已经被更多的企业所接受。但目前中国的供应链研究多数仍处于定性的范畴，并没有提供更多可供运用的模式。但是作为一个原则，无论是供应链的选择和构筑，供应链流程的整合，还是供应链信息共享化的建立，都首先要建立在需求分析的前提之下。
成本优化的观念应该摆脱传统意义上的采购价格降低和费用降低的层面，积极探索提高供应链整体性价比，从而提高具体竞争力的成本优化。中国制造业正处于成本不断提高，而销售价格不断下滑的相对困难时期。越是如此就更应该摆脱以往规模经济和相对廉价劳动力所带来的成本考核的思维定势，以供应链的角度分析成本和价值的关系，使得企业获得新的突破。

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