近年酒店人员流失调查

导读：近年酒店人员流失调查 摘 要： 关键词： 1 前 言 2 酒店业人才流失特点及原因 3 酒店防止人才流失的对策 4 结 语

摘

要：

伴随着日益激烈的酒店人才争夺战的白热化，酒店业人力资源的频繁流动问题日益凸显，人才的高流失率也成为困扰酒店管理者的首要难题。不仅造成了酒店企业技能和经验的流失，酒店的品牌信誉受损，员工的忠诚度和凝聚力降低，而且直接威胁到酒店企业的生存与发展。本文立足整个酒店行业，以**宾馆为例从多个方面深入分析研究造成酒店员工高流失率的原因，有针对性地提出了防止人才流失的策略。

　　关键词：

酒店，人才流失，原因分析，对策

　　

1  

前

  

言

　　随着旅游业的迅速发展，旅游饭店已经成为旅游业吃、住、行、游、娱、购六大要素中的重要组成部分。它担负着向游客提供食宿等基本服务产品的职能，产品形式除有形的物质产品外，更多的是无形的服务产品，而这些大量的、功能各异的服务产品正是由酒店各个岗位上管理者和服务员用辛勤劳动创造的，可以说没有酒店各类管理和服务人才，便没有酒店服务产品，没有酒店服务产品，旅游业的发展就失去了支撑点。
　　酒店员工流失率居高不下，揭示了酒店人力资源管理方面存在的问题，也正是这些问题的存在，阻碍了酒店的生存与发展。首先是服务质量下降，员工高速流动，尤其是熟练员工的流失导致服务质量下降，增加了其他员工的工作量。其次是客源流失，中高层员工的跳槽对酒店而言是一种重大的损失，中高层管理者是酒店管理系统的制造者和参与者，比普通员工更了解酒店的发展。最后是增加人力资源管理成本，酒店招聘、培训人才都要进行人力资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流出酒店，同时流入到其他酒店或行业。酒店为了维护正常的经营需要支付一定的更替成本，员工的流失归因于酒店和雇员之间相互选择，在原有员工流失后，需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位。因此，了解员工流动现状，分析当前酒店业人才流失的原因，提出解决问题的对策以及对其内外部人力资源的开发提出全新举措，对于我国酒店业的发展将大有裨益。**宾馆位于泰安市东岳大街西段，在穿越泰安市的东西向大动脉东岳大街南侧，远离市中心区，这里空气清新，距离新市政府大楼、泰山广场三公里，是一座按四星级标准设计建造的现代商务酒店。对它进行研究分析很有代表性。
　　

2  

酒店业人才流失特点及原因

　　员工流动与流失在概念上是有区别的。员工流动包含企业人才流进、流出和本企业内部的转移，而员工流失则是指员工的流出。
　　员工流动属于企业正常的新陈代谢活动。但“代谢”
　　活动的速度应该有多快（即流动率大小），目前并没有准确的定义。大多数学者认为流动率应该在6%-25%，若酒店员工流动率低于6%，可能呈现死水一潭状况，不利于创新和发展；而高于25%则缺乏稳定性，影响酒店服务质量。从员工流动率与酒店类型的关系看，国营酒店流动率低，民营与合资酒店的员工流动率高；老酒店流动率低，新开业酒店流动率高。
　　2.1  酒店员工流失特点
　　2.1.1  流失时间呈现出阶段性离职特征
　　酒店员工流失呈现出阶段性的高峰：试用期前后时期（工作时间在1年以下）、工作两年后的升迁时期（工作时间在1—2年）、工作满五年后的厌倦时期（工作时间在3—5年）。刚进入酒店的员工都有个适应的过程，发现自己无法适应酒店的工作，于是就选择离开。但是后两种情况在**宾馆不太常见，一般要工作8年� �上才有可能获得晋升的机会，实习期间身边的同事工作了八九年仍是基层服务人员的大有人在。
　　2.1.2  流失方向呈现出多元化特征
　　员工离开酒店，多选择到高星级或同星级的酒店继续工作，同时也有部分员工选择到低星级酒店，决定因素在于酒店给予员工的工资待遇、晋升与发展机会。员工主要还是在同行业间流动。但也有部分员工因厌倦酒店的工作环境或工作方式而选择其他的行业，总体上呈现出多元化特征。
　　2.1.3  职位等级越高，流失率越低
　　在酒店里，管理者与普通员工的工资待遇差别很大。
　　因此，随着职位等级的升高，流失率不断下降，即职位等级与流失率呈负相关。不管在哪个饭店一线的员工，工作量最大且工资往往是最低的，因此这部分人的流动是最频繁的；在饭店如果能做到服务经理或部门经理的话，一般不会离开，因为这两个职位工资待遇都比较高，工作也比较轻松。更高级别的职位比如餐饮部总监或财务部总监更不会出现离职，因为这部分人对酒店奉献了半生，对这里产生了感情，酒店对他们也无法割舍，自然会想尽办法留住他们。
　　2.2  酒店员工流失原因分析
　　2.2.1  酒店业人性化管理缺失
　　21世纪的竞争，是人才的竞争，宽松的用人环境固然会导致酒店员工人才流失的增加，但究其根本，从管理层面看，是由于管理者未能正确对待员工，使之未能各得其所，未能人尽其用。具体有如下表现：
　　一是员工人格得不到尊重。酒店员工人格得不到尊重，与管理层人本观念的淡薄有关。因为进入酒店行业的门槛相对较低，很多管理者认为员工不愁找不到，而任意辞退员工。在虹桥宾馆，有些基层管理人员本身素质不高，缺乏人力资源管理知识和心理学常识，对员工任意批评指责，员工得不到尊重和重视，难以调动其积极性，更谈不上主人翁责任感、归属感和价值认同感等，导致服务人员流失严重，影响酒店正常经营活动。
　　二是员工薪资待遇过低。福利待遇是满足员工生存、安全等物质方面的主要渠道，也与员工的利益关系最为密切。酒店行业门槛低，使得从业人员不需要有很高学历即可就业，工资水平普遍较低。包括虹桥宾馆在内的好多酒店现在已经不给正式员工解决住宿问题。微薄的工资扣除房租已经所剩无几。若没有一定的经济能力要想在城市站住脚谈何容易。所以多数情况下，员工多会选择到工资相对高的企业工作，更有人认为跳槽是取得高工资的捷径。
　　三是员工对职业生涯的期望不能满足。虹桥宾馆落后的用人制度，使一些劳动强度大、工作任务繁重、责任大、质量要求高的一线员工积极性受挫，因此往往选择跳槽，以流动来谋求晋升机会。另外，酒店在人才管理上存在短视，将企业发展与员工发展割裂开来，对打造理性的企业团队缺乏意识，更没有帮助员工制订长短期的个人职业发展规划。在这种形势下，酒店员工自身发展不受企业重视或受到限制，最终酒店业难以留住他们。
　　2.2.2  酒店行业本身的职业特点
　　一是存在行业偏见。酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，社会中一些人对酒店行业存在偏见，从事酒店行业常被认为是服务于人的工作，低人一等，做酒店员工缺乏荣誉感。在就业人群普遍为独生子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大，众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，即使进入酒店行业的，许多人也不会潜心工作，而是一旦时机成熟就毫不犹豫地辞职，进入其他行业。
　　二是劳动强度高� ��酒店的职业特点决定了其工作的强度高，在虹桥宾馆餐饮部普通员工的工作时间最长，每天工作长达12个小时，工作没有常规性，每周休息两天，必须48小时开机随时准备加班，不能有任何理由推辞，工作非常辛苦，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。目前社会上的就业面更为广泛，对于具有众多技能的高素质的酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，越来越少的人愿意留在酒店行业。
　　三是规章机械。虹桥宾馆的工作规章制度繁多，条条框框限制过于机械，小至走路姿态，大至服务客人，无所不包、无所不容。虽然周密严格的规章制度是组织运行的基础，但是有些制度缺乏人性、机械执行的规章和制度，使员工产生一种畏惧的心理，稍有不慎就可能犯错误受处罚，尤其是对新员工来讲，接受难度相对较大。
　　2.2.3  企业文化建设落后
　　一是激励文化缺失。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为五个层次，由低级向高级得以满足。虹桥宾馆虽有“以人为本”的口号，但没有“以人为本”的理念和实质。管理者官本位思想较严重，沟通不畅，不尊重员工。有些管理者不给专业能力比较好的员工展示才能的机会，分配工作时不顾及员工的性格、爱好、兴趣、特长，只凭第一印象或主观臆断将其分配到某一部门。另外，管理者没有把一线员工当做自己的亲人，不深入了解他们的能力、困难、需求并给予及时的帮助。
　　二是缺乏有效的员工培训系统，企业文化建设落后。酒店只关注自身利润和发展，却较少想到如何培养和造就员工，因此，酒店的日常工作常常使员工感到单调、乏味，员工的积极性和主动性受到限制，抱怨率高。同时，酒店管理者在员工培训方面还存在矛盾心理，人员流失过于频繁使得酒店对培训的投入有所顾忌，不愿为他人做嫁衣。培训方式单一，岗位上的技能培训最为常见，而培训的考核又常常是走过场、以应付为主，员工对此产生厌烦情绪，不配合，因而培训的目的就达不到。

　

3  

酒店防止人才流失的对策

　　员工流失率高是酒店员工对现状不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现。只有稳定员工队伍，才能有更稳固的发展、更高质量的服务。防止和减少人才流失，关键环节在于建立完善的防范机制，具体来讲就是要完善旅游酒店人才的甄选、开发、培养和管理，积极建设良好的企业文化，为员工创造良好的工作空间和发展机会，从根本上减少人员流失的诱因，使员工更好地为企业服务。为此，提出下列针对性政策：
    3.1  完善用人需求
　　3.1.1  采用“性格特征聘用法”
　　员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此，酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。采用这种方法应该能很好的改变虹桥宾馆沉闷的工作氛围，为他们注入新鲜的血液。
　　3.1.2  改变择人标准
　　多年来，酒店业招聘人才时，无一例外地注重身高、相貌、年龄等外在条件，强调年轻靓丽。酒店业提供的产品主要是服务，优质服务主要取决于员工高度的责任感、良好的服务意识、丰富的专业知识和高超的服务技能，而这一切是不能简单地和年轻貌美画等号的。在欧美发达国家，人们在酒店里经常能看到满头白发的“管家”和高级侍应生，他们温文尔雅的成� �气质，善解人意和恰到好处的高超服务技艺，深受客人称赞和尊敬，在他们身上年轻貌美虽不复存在，但长期工作积累的丰富经验，对酒店业矢志不渝的忠诚和热爱，无疑使他们成为酒店最宝贵的财富。酒店业除了应以更全面、更切合实际的标准择人以外，还应在人才使用上实施差异化策略，即不同档次、不同类型酒店应选用不同条件的人才；同一酒店不同部门、不同岗位也应选用不同条件的人才，避免选用人才标准雷同。不同档次、不同类型酒店，在市场定位上往往具有互补性，他们各自面对的顾客群不同，提供的服务产品类型、规格不同，因此对从业人员素质要求各有侧重。
　　3.2  建立科学、合理的激励文化制度
　　3.2.1  建立科学、合理的薪酬制度
　　酒店业如果一味地采用高薪来实现分配改革是不现实的，较为可行的是建立具有激励导向的薪酬制度。管理者要善于发现“奖励点”，根据员工对酒店贡献的大小奖励不同的金额，如对为顾客提供优质服务受顾客表扬、超工作量、为酒店节省成本费用的员工等发放奖金；奖金的发放一定要把握时机，适度及时，不能把奖金与工资一起发放，以免削弱员工的荣誉感，从而达到良好的激励效果。虹桥宾馆的薪酬发放机制就没有起到激励的作用，员工的奖金与工资一起发放，大家工作没有激情和动力。此外，酒店还要关心和改善员工生活福利，采用住房性福利、培训教育性福利、文化性福利、假期、医疗保险、安排员工旅游等有效的激励手段，使员工感受到酒店对他们的重视。这样，不仅可以有效控制员工的流出，同时也能吸引外部人才的流入。
　　3.2.2  物质激励与精神激励相结合
　　根据马斯洛的需要层次理论，员工除了物质要求外，还有尊重、肯定、激励等精神上的需要。赫兹伯格的“双因素”理论提出，影响员工积极性的因素分为两类：一是维持因素，不能产生激励；二是激励因素，如工作成就、卫作挑战性、晋升提拔等。因此，在实际工作中，管理者应该把物质激励与精神激励相结合，满足员工的不同需求。一方面，酒店要重视运用物质和金钱激励的传统方法，根据自身的实际情况，制定科学、合理的奖励制度，把工资、奖金等与员工的工作表现和努力程度结合起来，不断地改善和提高员工福利待遇；对物质上有困难的员工提供帮助，解除员工的后顾之忧。另一方面，酒店要重视对员工的精神激励，管理者要满足员工的个人荣誉感，使其受到重视和尊重；让其兴趣、爱好得到满足，有自我实现和事业成就感等。
　　3.2.3  运用领导者的影响力激励员工
　　著名管理学家法约尔曾经说过：“领导做出榜样是最有效的工作方法之一，也是激励员工效力企业的方法之一。”因此，酒店领导者应该用自身的行为来影响和激励员工，凡是要求员工做到的，领导者必须先做到；要求员工不做的，领导者坚决不做。领导者在工作和生活中要给予员工鼓励和关心。在工作中，领导者要给予下属大力的帮助、指导和咨询，尊重支持下属，与下属坦诚相处，信任员工，重视给员工授权，从而激发下属的积极性，挖掘下属的潜力。在生活上，领导者要注重为员工办实事，如高度重视员工宿舍、员工餐厅的建设，为员工提供多种文体活动场所，满足员工的合理需要，提高员工的满意度等；给予员工关心和温暖，帮助员工解决实际困难。
　　3.3  完善用工体制，提高服务效率
　　3.3.1  完善用工体制
　　随着国外独资、合资酒店进入我国旅游市场以及国有酒店企业改制的推行， 目前我国酒店从业人员身份普遍为合同制员工，而这种用人体制在实施过程中，也逐渐暴露出一些问题，主要表现为酒店合同制员工普遍缺乏安全感和归属感，降低了他们对酒店的忠诚度，致使酒店业员工流动过于频繁。因此，有必要进一步完善酒店用人体制，使现行的合同制更富弹性，具体而言就是：合同制的期限该长则长，能短则短。另外，对于临时性、低技术含量的辅助性工作，采取更灵活的聘用方式，如短期工、假日工、小时工。这样不仅可以大幅度降低酒店人力资源成本，还可以使现行的合同制用人体制更具有活力和张力，满足酒店业用人需求。为此，酒店企业应在“正规军”之外组建“游击队”，对他们进行必要的服务礼仪、服务知识和服务技能培训，使他们招之即来，来之能战，战之能胜。在用工体制上采取更具灵活性的长短兼顾体制，可以充分调动酒店业内业外各类人员的积极性，在经济危机的状态下虹桥宾馆不愿聘用正式员工可以考虑采用这种方法，这不仅是渡过酒店“人才荒”的权宜之计，更应作为酒店业人力资源管理的重要战略措施而被广泛采纳。
　　3.3.2  提高服务效率
　　如果以上对策着眼点是向外解决酒店人才短缺问题，那么提高服务效率主要着眼点是向内，通过挖掘酒店自身潜力来渡过“人才荒”。虹桥员工的服务给人感觉太过死板，效率不高，人浮于事，因此要废除过时的、程式化的服务项目和服务流程，结合酒店市场定位及各类客人需求特点进行服务项目设计和服务流程再造，使酒店的服务和管理更科学、更高效，从而达到节约人力资源的目的。此外，酒店还应积极采用服务外包等形式，整合利用社会劳动资源，将有限的酒店人才集中在企业的核心业务上。
　　3.4  建立酒店企业文化，增强组织内聚力
　　3.4.1  增强以人为本意识
　　先进的企业文化是一个企业在未来市场竞争中不可或缺的制胜利器。企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的原动力，是区别于竞争对手最根本的标志。就酒店业而言，没有满意的员工就没有满意的顾客已经成为业内的共识，这就进一步决定了酒店的管理必须以人为本，要不断提高员工的满意度。
　　企业文化是一种无形的管理方式，它可以使人们树立一种以企业为中心的共同价值观念，从而在潜意识里对企业产生一种强烈的向心力，培养良好的集体意识。具有优秀企业文化的酒店，员工能自觉地约束个人行为，使自己的言行与酒店整体紧密联系在一起。
　　3.4.2  重视员工培训和员工职业生涯规划
    酒店要吸引和留住人才，就必须给予员工一定的发展空间，但员工拥有发展空间就需要有一定的业务知识和职业素质，而这需要通过培训和深造来实现。因此，酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。无论做什么工作只有工作经验是不够的，知识决定高度，酒店业应该大胆起用高学历人才，只有这样才能使发展走上新台阶。
　　3.5  未雨绸缪，建立人才培养机制
　　3.5.1  建立酒店人才数据库
　　根据酒店的发展战略，人力资源部应建立酒店的人才需求系统，定期调查本行业的人才供求状况，以确定酒店未来需求的人才数量。通过职位分析，对现有的员工进行“盘点”，建立酒店员工数据库，其具体内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与惩罚情况、主管的评价 等。此举可以判断哪些员工有潜质，可以成为培养对象，或调到其他合适的职位上，这样可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的合适人才来填补。
　　3.5.2  实行“管理练习生”制度，构建酒店内部人才晋升
　　梯队酒店应针对流动性大的关键岗位，如领班、主管、部门经理等，提前做好人才的补充计划工作，创立通畅的人才晋升梯队。在酒店内建立“管理练习生”制度，凡是酒店的员工，只要具备一定的学历和技术水平、工作表现优良，允许参加酒店组织的管理练习生考试，合格者均可成为酒店的管理练习生，享受一定的特殊津贴，可以优先参加酒店举办的各类培训班和外出学习、考察等的机会。一旦酒店有管理人员离职，他们即可根据职位逐级提拔任用。
　　3.5.3  解决大学生员工的流失问题
　　酒店的发展迫切需要受过专业训练、精通酒店管理的高素质人才，但近年来酒店大学生员工的流失现象有增无减。酒店可以与大专院校建立合作伙伴关系，一方面为学院的教学提供良好的实习场所，使学生能在实践中磨炼成长。另一方面，酒店可以根据实习生的工作情况建立后备人才数据库，挑选到适合酒店的专业人才。
　　

4  

结

  

语

　　综上所述，酒店业员工人才流失过高现象已经影响到了企业的正常运作，员工的不正常流失不是酒店毛细血管的破裂，而是主动脉的截断，是酒店业生存的大患。此病不愈，酒店业无以立足。本文通过对当前**宾馆人才流失的分析，看出整个酒店行业在人才流失方面存在的问题，酒店业是劳动密集型产业，酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。针对酒店员工的高流动率，酒店业应当通过大力加强人性化管理，在刚性的制度化管理中注入柔性因素，刚柔相济，双管齐下，才能有效地提高员工的满意度和忠诚度，促进酒店和员工的共同发展。只有及时认识到人才流失问题对酒店发展的不利性，挽留住优秀的人才，为己所用，只有拥有丰富的人才储备资源才能获得长足的发展。

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