总估值近100亿，和府捞面VS遇见小面，谁才是未来新面馆之王？

不得不说，资本近期对于面条创业者极为关注，在今年1-7月，数笔亿级融资主动流入餐饮业，我们甚至还看到一些开业不到一年的新面馆就被融资热将估值推到了超十亿级，这不禁让业内人心生感慨，或许创业真不如开面馆。

在整个融资阵容下，其中有两笔原资本跟投的亿级融资值得关注：

其一是和府捞面，它于2021年7月披露了E轮8亿融资的消息，投资方包括腾讯投资、LFC等老股东，和府捞面的融资额刷新了整个面馆品类的融资高峰；其二是遇见小面，值得注意的是，遇见小面今年3月刚完成碧桂园创投领投及原有股东弘毅百福、喜家德持续跟投千万级融资，至今不过才3个多月，遇见小面又宣布了新一轮由碧桂园创投领投、喜家德跟投的超亿元投资。

具体看来，总融资近20亿的和府捞面当下已开出300多家门店，20亿对300家，这是一个弹药充足的故事，任何资本投任何品牌，它们无非考虑品牌方当下的可见价值和未来的成长性，早在2020年就有第三方提出和府捞面可能会成长为“中国的麦当劳”。

值得一提的是，遇见小面创始人宋奇早前就曾任职于麦当劳，遇见小面在落地之初就明确了要做“中国麦当劳”的发展愿景，在今年4月，遇见小面也开出了第100家门店。遇见小面与和府捞面都属于百店级别，正往千店、万店的体量发展，问题是：谁才有可能达到、甚至超越这个目标？

且回到资本与品牌方共同的远景方面，300多家门店、融资近20亿、人均60元的和府捞面与100多家门店、融资不到5亿、人均30元的遇见小面，它们谁才真正具有“中国麦当劳”的潜能？同位于面条赛道，谁会成为真正的面条之王？这就是筷玩思维本篇文章要讨论的问题。

捞面和小面凭什么比拉面更值得关注？为什么是和府捞面和遇见小面？

2021年获得融资的面馆品牌并不少，要分析谁的潜力更大，为什么不是拉面们而是捞面和小面？

餐宝典研究院发布了2021年餐饮年份全景报告，在面食品类，和府捞面和遇见小面以绝对的指数优势位居榜首。位居榜首，或许这本身就是一个好的答案，事实上，除了头部，和府捞面与遇见小面还有系列可比性。

1)、只有头部，才能拿到论道的门票

虽说大风起于青萍之末、巨浪成于微澜之间，但也不是所有的青萍之末和微澜之间都会诞生滔天之相，出身、能力、机遇缺一不可，所以说，与其望草莽，不如观山海，发展中的头部品牌确实是最客观的评估标准，当然，这仅仅是其一。

其二在于时机，古人讲时也，运也，命也。和府捞面在2013年的江苏如皋开出第一家店，遇见小面在2014年创立于广州。这个时期恰好是从传统餐饮到新餐饮的转型前夜，资本也是在这时候有了进入餐饮业的实例。

公开信息可见，两方获得融资的时间也较为接近。2014年6月，遇见小面拿到了300万的天使轮融资，和府捞面则于2015年10月完成了3000万的A轮。

我们可以看到，和府捞面和遇见小面同属面条赛道，它们不仅位于同一个餐饮发展周期，更处于同一个资本周期，这就是同位诞生的可比性。

此后，和府捞面一共拿了6轮融资，至今开了300多家门店，发展了系列如和府小面小酒的第二副牌；遇见小面则宣布了5轮融资，开出了100多家门店，但其至今只专注于“遇见小面”这一个品牌。

其三在于人和，从资本属性来看，和府捞面拿的是腾讯投资、众为资本等非餐饮资本、互联网资本、跨行业投资资本，再者，和府捞面创始人本身也是非餐饮人，属于跨行进入餐饮业。遇见小面的投资人则是弘毅� �福、喜家德、九毛九等专业餐饮资本，且遇见小面的创始团队早前就有一定的餐饮经验。

从投资阵容，我们就明白和府捞面的融资为什么高于遇见小面那么多了，和府捞面背后是互联网企业。遇见小面背后是专业餐饮企业资本，两方的投资逻辑自然会有差异。

在人和层面也有系列可比性：

①非餐饮人看好的品牌VS餐饮人看好的品牌，谁更胜一筹？

②非专业餐饮人做的品牌VS专业餐饮人做的品牌，谁才是王道？

③人均60+的品牌VS人均30+的品牌，谁更有市场广度……

当然，和府捞面和遇见小面的可比部分远不止于此，包括多品牌逻辑VS超级品牌逻辑等，且回到主线，我们除了关心和府捞面和遇见小面谁才会成为真正的“中国麦当劳”之外，我们更关心和府捞面和遇见小面谁才能超越麦当劳，再作为中国餐饮文化的代表走向世界。

2)、成为“中国麦当劳”仅是隐喻，找出可能超越麦当劳的未来霸主才是核心

大多手里有点钱的人难免有点飘，何况是到账数额达到亿级的巨头们，做“中国麦当劳”，这话说起来当然容易，但从根本来看，要成为“中国麦当劳”，甚至超越麦当劳是需要具备很多条件的。这也是本篇文章的脉络之一，我们会给出系列条件，将两者放入其中作为对比。

虽然说评出当下面条赛道的潜力NO.1和它能否成为超越麦当劳的存在并不存有必然的逻辑关系，但这样对比起码可以让看客对行业的认知更加明了，本篇文章将全面剖析和府捞面与遇见小面这两个新面馆赛道估值最高的品牌，以带给行业有益的思考。

创始团队的根：成功人士跨行二次创业VS高知团队本行白手起家，谁才是yyds？

要了解一个品牌，这从菜单就可以找到基础答案，而要看明白一个品牌，我们则得跳出产品的层面，创始团队的属性才是一个品牌背后的“菜单”。

公开资料显示，李学林入局餐饮之前在江苏际通做3C品类，从3C到餐饮，在还没有开出第一家门店，和府团队就全世界打飞的去吃面，单单吃面这个事儿，就几乎花掉了1000多万元。其创始人在一次采访时指出，“当花完这1000多万时，才真正了解了这个市场，了解了用户的本质需求”。

和府捞面花了1000万懂面之后，团队下一步就着手于供应链，虽然还没开出一家店，但产能达到1000家店的供应链就投入了建设(这或许造成了和府捞面之后将重心转移到供应链上)。花了大几千万之后，2013年，和府捞面才开出第一家书房养心面。

由于早期被白领群体追捧，从2015年至今，和府捞面的融资不断，其标签很明显：成功人士的二次创业，和府集团几乎从未缺过钱。

我们从和府捞面回到遇见小面。宋奇是香港科技大学硕士，联合创始人苏旭翔、罗燕灵也是宋奇在华南理工大学的本科同学，遇见小面是餐饮业少有“以士入商”的典型案例。

与李学林的跨界背景不同，宋奇在创立遇见小面之前就有了一定的餐饮经验，其先后在香港麦当劳、百胜中国负责门店运营和店铺开发与选址。有着高知光环且扎根餐饮的宋奇对中国餐饮有着独到的见解。

宋奇认为，每一个餐饮品类背后都是一类饮食习惯，而饮食习惯的背后又可见文化必然价值的重要性，南米北面的说法并不正确，北方更爱吃面，但南方吃面条的也不少，比起米饭的正餐场景，面条的全天候优势更值得关注，而这正是中国文化五千年来对面条创业者的文化馈赠。

通过认知选定了面条赛道之后，宋奇和团队飞往重庆当起了小面学徒，2014年，第一家遇见小面在广州开业。

在起步阶段，遇见小� �顺延了宋奇之前在麦当劳等的选址经验，将大部分门店锁定在购物中心。在起步就很明显，宋奇不仅要做重庆小面，更要做中国小面，他要打开一个全新的中国小面馆，更要实现一个全新的“中国麦当劳”。

遇见小面的面很清晰，和府捞面则不然，李学林在一些采访时多次强调，和府倡导的是一种(关于书房面的)生活的方式，而不仅是面条！

在发展路上，分歧非常明显，遇见小面明确了面条的赛道，立足于中国小面，而和府捞面则将面条的生意概念化，既要做书房养心面，但也不仅仅是面条。

品牌路径的根：多元集团VS超级品牌，谁可能更大概率正确？

和府捞面的创始人说自己做的不是面，而是一种生活方式，我们可以从和府集团的商标信息来找见证明。

1)、和府集团的价值网是供应链，遇见小面的价值网是超级品牌

公开信息可见，“和府集团下有473条商标信息，涵盖了烧菜馆、面馆、和府火锅等，在已落地的副牌方面，其有人均、产品、点餐方式都与和府捞面相近的财神面，还有已经注册了商标也落了地的和府火锅和她的酒(表面说是火锅，其实就是可以加热的标准化高端麻辣烫)；更有打着小酒馆擦边球的和府小面小酒”。

和府小面小酒虽然有小面的标志，但它其实也还是和府捞面的面。这似乎让我们有了一种错觉，和府捞面在还没开业之前做的是面的生意，但自从开了店，再重金押注供应链之后，整个和府集团就不再只专注一碗好面了，其重心变成了为了消耗供应链产能而开出各种不同的概念面馆。

遇见小面则走了一条与和府集团完全相反的路。和府集团注册了一堆和面相关较远的商标，而遇见集团下方几乎全都是关于“遇见小面”的商标，这可以看出遇见小面与和府捞面两方的布局差异。

关于供应链，和府捞面是重金押注供应链，但遇见小面并未走重资产路线，而是选择了和蜀海、新希望等成熟餐企合作。

2)、傅盛认为，建厂和不建厂(做供应链)可能是时代认知的差异

(猎豹移动董事长兼CEO)傅盛在混沌学园(原混沌大学)做了以下演讲：

我记得董明珠和雷军有一次打擂台，董明珠的认知就是你没有好的工厂，你怎么能出产好的产品？雷军(的认知)是我没有好的工厂，所以我可以用全世界最好的工厂来做最好的产品。

其实就是两个时代的认知，在过去生产稀缺的时候，你有了工厂就有了一切，所以我(他)第一件事情就是建厂，把厂建好了就是壁垒。但今天整个生产产能过剩了，只要你有订单，就会有很多厂愿意为你生产。

当一个英语老师都可以把手机做出来的时候，说明中国的产能是过剩到什么程度呢？

3)、多元品牌的两个指向：要么能力溢出、要么主品牌疲软

遇见小面要做超级品牌，自然不会走多元路线，超级品牌这一路径有星巴克、麦当劳等典型案例，和府捞面的多品牌路径也有百胜中国、美心餐饮等典型案例。

但多元品牌路子并不好走，百胜中国也就肯德基在扛大旗。从企业选择来看，多元品牌打法有两个指向，“其一是能力溢出，品牌方有钱、有人、有能力，自然可以多做一些尝试；其二是主品牌疲软，企业急于找到第二曲线”。

和府捞面是不是能力溢出，我们并不可得知，但可以明确的是，和府捞面的多品牌路子可能限于主品牌疲软，但该路径并非第二曲线，而是第二副牌。

第二曲线在于逻辑结构的迁移，实际从和府捞面到财神面，再到和府小酒小面等，它所有的新品牌基本都还在第一曲线的结构内，并未有任何新结构的出现。

我 们要回到商业的根本来看，如果一个企业在A业务很赚钱，那么该企业要做的是持续巩固并优化A业务本身，如果有余力，该企业可能还会去开发B业务、C业务，但和府集团并不属于这个范畴，它开发的是A1、A2、A3……An，这就实在让外界有些不解了。

我们在此还不能直接评判多元品牌和单一超级品牌谁更好，但我们可以找出和府捞面和遇见小面两种不同路径更深层的可能原因。

品类潜能的根：没有文化母体VS有文化母体，谁更可以被证明？

在品类关乎品牌发展的层面上，文化母体是一个核心关键词，有些品牌在做品牌战略设计时经常强调“文化母体”这个词。

母体指的是源头，今天业内说的“文化”一词通常用的是西方人类文化学的定义，我们可以简单将之理解为生存结构脉络，当然我们也可以将之理解为信息广度和认知深度的概念输出产物。

举个例子，四川人在四川地理区间生存，独特的气候与风土孕育了独特的物产资源，再通过地方人们对于资源的理解和利用方式，通过历史传承作为沉淀，于是四川人在饮食端就产出了“川菜”这一概念，川菜就是一个细分的文化母体(其它菜系也同理，背后是中国菜)。

有了菜系这个文化母体，所以说起担担面、重庆小面、炸酱面、酸辣粉等，人们对之则有一定的亲切感，正是这一亲切感支持了无数品牌的落地和发展。

那么，有文化母体好还是没有文化母体好？

提出递弱代偿理论的王东岳在《物演通论》中用逻辑证明了一个观点：越是底层越稳定，越后衍越飘摇。

科学家们认为，逻辑正确，那么现实也高度正确。我们且不评论这个观点，以和府捞面为例，它也确实有文化母体缺失造成的困扰，比如和府捞面就讲不清楚自己做的到底是什么东西(历史不存在则认知不存在，由此也导致讲不清)，捞面在广东是不带汤的，和府捞面则是喝汤的，其创始人也认为自己做的不是面，而是一种生活方式。

不做面而做生活方式，前者和后者，谁的经济价值是成立的？这值得反思。

当然，有文化母体好还是没有文化母体好？这就只能交给时间去回答了。

市场价值的根：官府书房VS街头市井，哪个能让年轻人更放得开？

和府捞面真的没有文化母体吗？这说法可能并不严谨。

从和府捞面的产品确实找不见文化母体，但从其消费方式却可以见到一定的文化母体：官府书房文化(需要注意，此概念非餐饮范畴，仅属生活范畴)。比如说和府捞面门店的官府书房式装修，再比如说顾客进店服务员喊出的：客官吉祥。

历史确实有官府书房饮食这一生活方式，比如说达官贵人在书房废寝忘食，家人催促不来，于是只能将一碗面、米饭、点心端到书房(端进书房的不一定是面，也可能是米饭、点心等)。

但我们要知道，文化不仅仅要讲究发生与否，更要讲究频率和广度(关乎留存)，甚至还要看文化的连接(关乎交流)(频率指的是经常在书房吃面吗？广度指的是南北方、从周代到清代都有这个行为吗？文化的连接指的是两个互相认识的邻居是否有这样的行为？再比如有没有相约在书房吃面？)。

还需要注意的是，古代富人是非常小的体量，富人出生书香门第的更是少之又少，出身书香门第、家里有点钱且爱读书的也必然凤毛麟角(商人子弟属于九流之末，无法参加科举考试，故也导致书房无用论)，层层筛选下来，每一年能在书房吃面且频率超过10次的，该人群的比例并不会太高。

如果我们将文化目光放多元些，比如糖和茶等在古代甚至在中世纪也还是奢侈品，但到 了当下，它就成了生活廉价必需品，也就是说，我们还得考虑文化的发展性质。这就给我们留了一个疑问，和府捞面的官府书房文化有没有发展性？之所以考虑这个问题，是因为这个发展性决定了和府捞面的发展速度与发展潜力。

2013年至今，和府捞面开出了300多家门店，且基本位于一线、省会，游离于新一线，但止步于二三线(少有，不代表没有)。市场给出的反馈可能代表和府捞面的官府书房文化并不具有高度的发展性，这是值得和府捞面及投资人注意的事儿。

与和府捞面的官府风不同，遇见小面完全走的是街头市井风，其选品和食材是人人熟悉且四处可见的，熟悉度也意味着亲切感，街头市井虽然不好听，但它有两个好处：一是人人皆可消费，二是去了文艺属性，年轻人更放得开，这对于餐厅翻台率更是可以直接赋能的，公开数据可见，遇见小面一家30平米的面馆，最高曾创下33.8次的翻台战绩。

反观和府捞面，它则被限于文艺范中，其创始人也一直不谈翻台率这个数值，李学林表示：“我们虽然是慢的用餐环境，但是选餐、上餐速度是很快的”。

文艺官府范对街头市井范，它不仅仅是小众和大众的PK，其实更是市场潜力的PK。

市场潜力还看市场广度，它还与人均有一定的关联。

消费连接的根：人均消费30元VS60元，谁更能从一线战到四五线？

在市场经济下，对于一个品牌，无论它讲了多少个故事、给出多少种优质产品，这所有的一切最终都得以消费作为终局。

1)、人均与消费周期的关系不能忽视

要评估消费，这就不能不提消费本身与消费周期的逻辑关联。

我们以十年为周期，2010年，各大城市最低工资标准的浮动区间为500-1120元，那时候的人们吃着4-10元的快餐。2015年，各大城市最低工资标准的浮动区间为1100-2030元，那时候的人们吃着8-16元的快餐。2020年，各大城市最低工资标准的浮动区间为1180-2480元，这时候的快餐基本在9-29元左右(±区间6-10元)。

其中的正向关联关系为：最低工资标准与快餐最低消费的增长率成正比且强关联。但我们也可见在2015年之后，随着最低工资标准增长的放缓，快餐的人均增长率也显著有所放缓。这可能意味着，即使到了2030年，快餐的人均标准也不会增长到40-60元的区间。

这也同步指出，如果想做长久且大众的生意，品牌方的人均价格需要遵守这个消费区间关系。

遇见小面的人均正好处于9-29元(±6-10元)的区间，和府捞面的人均处于40-60元的区间，甚至还到了60+以上。对于消费者来说，和府捞面可能并不属于快餐消费的范畴。

人均与门店体量成正比的案例也可以在各大品类可见，人均15元的华莱士有1万+门店，人均30元的麦当劳有4000+门店(肯德基7000+)，人均8元的蜜雪冰城门店数10000+，人均15元的一点点门数2000+。

2)、遇见小面理论上可以做“中国麦当劳”，但和府捞面或许想做的是“中国必胜客”

对于和府捞面和遇见小面来说，它们都想成为中国的麦当劳，要达成这一步，在数字方面拼的是开店速度、下沉能力、人均水平；在数字化赋能方面看的是数字化，甚至是数智化的能力。

弘毅投资董事总经理/百福控股CEO王小龙指出：“遇见小面的管理团队创新迭代快，数字化经营能力强，既懂得需要建立麦当劳式高度标准化的运营体系，又懂得应用海底捞式的方法论进行组织建设，具备成为中国快餐领军企业的潜质”。

在开店速度方面，宋奇在公开采访时表示，遇见小面近些年一直保持门店数每年翻翻的发展速度，预计在2024年突破1000家门店� �同时将继续挺进一线城市并加快对二线城市的布局。

在和府捞面方面，公开数据显示，截至2021年6月，和府捞面门店数为340家，和府表示，2021年的门店数将比2020年翻一番，门店数在今年年底将达到450家。

要想成为“中国麦当劳”，1000+店只是一个小目标，门店数达到5000-10000家才是远方，但要到这个远方，人均30元的遇见小面理论上是可以做到的，但人均60元的和府捞面就有些悬了，或许和府捞面要做的可能是“中国必胜客”。

毕竟手握十几个亿的和府捞面，要开出2000家店，这还是完全有能力的。

所以，一个痛点问题就出来了，有钱真的能解决所有问题吗？

资本并非万能，钱解决不了一切市场问题

在亿级融资的加持下，和府捞面的估值达到了60亿，遇见小面的估值达到了30亿，如果单看融资与估值，那必然是和府捞面具有更高的价值。但是，我们得在文章最后理清这个问题：钱能解决所有问题吗？

2021年7月12日，烧光了84亿的拜腾汽车被申请破产，这家成立于2017年的新汽车企业，在B轮、C轮就拿到了一汽集团等资本的10亿美元融资，资本阵容包括富士康、腾讯投资等，其中富士康还在今年再给拜腾汽车新一轮的战略融资，但直到被强制破产的当日，该企业甚至连一辆车都没能量产。

如果有钱能解决所有创业问题，那么市场根本就不需要创业者，银行家就能独霸商业。对于餐饮业而言，认知才是真正难以攻下的高地。而认知，它是有层级限制的，这个层级限制体现在分类、反馈的拆分与融合。

一家拿到融资的企业手里有两类钱，分别是资本方的钱和顾客给的钱。资本是帮企业赚钱的，它看的是回报率，那么企业就得给资本以资金方面的回馈。顾客也是给钱的主，但顾客给的钱和资本给的钱并不在同一个逻辑通道，顾客给的钱，他需要换取的是一份社会分工形态下的供应选择与需求满足度。

简单说就是资本给了企业钱，他需要企业回馈更多的钱；顾客给了企业一点点钱，他需要企业回馈一个好的需求满足选择。

将同一个渠道进来的钱分类，之后要做的是融合。怎么给资本回馈更多、更久、更快的钱？怎么给顾客回馈更优质、更恰当的需求满足供应？这两方差异需要企业在回馈方面达成价值统一。

由于和府捞面和遇见小面都是优质品牌，我们就无需加入一些常规的问题，所以只需考虑三个关键词：盈利持久度、消费认知效率、下沉可能性。

盈利持久度考虑的是拉长时间周期，它还是不是大众消费？(赚钱久不久？)

消费认知效率考虑的是一个品牌经营的品类是否有文化母体？(赚钱快不快？)

下沉可能性考虑的是一个品牌的价格带与品牌调性的市场需求度(一线终将饱和，二三四五线才是更大的战场)。

和府捞面和遇见小面谁才能真正成为“中国麦当劳”，乃至于超越麦当劳，再到代表中国餐饮文化标杆走向世界，这几个问题思考下来，答案就很清晰了。

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