物美入主麦德龙，外资零售相继出售，开市客为何还要进入中国市场？
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这个话题稍微有点点大了，首先我们要知道为什么外资需要出售，其次再理解Costco为什么要进驻，这里面的逻辑关系是完全不同的。
在所有的商超里面，麦德龙与Costco是最像的——工厂风格的外观陈列，希望打造极具性价比的会员制超市。但是最终的结果却是，前者起个大早赶个晚集，后者则似乎现在一片春风得意。
简单粗暴划分外资内资不合理
其实我们要知道，不只是在中国战场，在全世界范围内商超业绩增长中，Costco都是佼佼者。在家乐福、麦德龙、沃尔玛的业绩都出现了增长乏力的情况下。以雄霸全球世界五百强企业多年第一名的沃尔玛为例，他每年的营业利润增长是这样的：
而Costco呢？是这样的：
同样是深耕美国市场，第一和第二名高下立判。所以并不是Costco在中国多春风得意，在中国以外，Costco也非常厉害。
其根本原因在于，其在生意模式上面，Costco绝对是个新型零售。
什么是Costco模式？
一个思维正常的超市经营者，他的盈利来源主要是来自商品的差价和供应商的资源补助。这对一个迷信价值创造的商人而言就产生了一个悖论，我如果商品的价格过高，消费者就会逐步远离我的超市，而投奔竞争对手（可能是其他超市，也可能是其他渠道，如电商）；但是我如果把价格压得过低了，就违背了商业的本质，变成了做慈善。
因此，本质上而言，超市与消费者永远处在一种动态博弈的状态中，左右手互搏，痛并快乐着。
而思维清奇的Costco意识到，有一种模式可以改变这种尴尬的局面，让自己的组织专注在帮助消费者省钱，而不会让自己破产——这就是会员电商。
（现在很多野鸡微商平台也在玩这个模式，大家千万不要轻信，小心被两头宰）
你交门票钱给我作为利润来源，而我就负责给你提供最便宜的商品，“井水不犯河水”，大家清兄弟明算账。
Costco最引人传颂的一点就是其在采购的内部KPI管理上面，居然以“谁的毛利率能做到越低，谁就越牛逼”来作为考核采购的KPI。因为Costco的产品销售毛利主要是用来覆盖单店的运营成本，而会员的销售（或者说入场的门票）才是Costco的利润来源。
麦德龙们为什么玩不转了
本质上只有一个原因，与时代没有接轨，要么太超前了、要么太落后了，总之都没有赶上趟。
太超前的典型案例：麦德龙
麦德龙进入中国的时候，还不到2000年。那个时候中国人民物质生活水平还没有那么丰富，买的都是极其便宜的“价美物廉”的产品。这个时候你告诉中国消费者，我这边东西品质好，价格虽然贵一点点，但是性价比高。哦对了，你还要提前交一笔门票钱才能购物。
这简直就是对消费者脆弱自尊心的羞辱。
太落后的沃尔玛家乐福
而沃尔玛和家乐福则不断在战略调整中适配了中国市场的需求，从郊区卖场走到市中心，从大宗家庭购物场所变成了菜市场。这样的战略决定，在很长一段时间让两家巨头活得还算滋润。直到两个杀手的出现：阿里巴巴与本土超市。
以前大超市通过生鲜引流，维持整个社区的粘性，大量销售高毛利的商品给中国消费者谋取了相当大的利润。以前很多家庭的电视机、羽毛球拍、纸质书甚至一些家用电器，都是在家乐福里面买的。随着渠道不断细分，加上电商直接冲击，这些百货业态迅速衰落，给外资超市带来了很大的冲击。
而本土超市在生鲜供 应链的一套打法，尤其是以永辉为代表的超市，打得外资抬不起头来。外资超市都是以耐用品和日用品采购为主，哪里有认真玩过什么生鲜水果。在很久以前就竞争不过菜市场，现在更加竞争不过统一供应链的国内超市。连引流能力都被连根切断了，还谈什么继续竞争呢。
为什么Costco现在要入华了
其实这是一个伪概念，在过去二十年Costco一直在本土死命拼杀，跟沃尔玛这类巨头根本不是一个档次的。不是人家之前不想来，是根本就没工夫来。沃尔玛专门为Costco量身定制了山姆会员店，在这样巨头的眼皮子底下成长起来的Costco，不得不说是如履薄冰走过了几十年的路。
“Costco需要重新寻找未来增长点”
而现在的Costco已经成为了美国稳稳的第二大连锁超市，坐拥了8800万，其中绝大部分是在北美。按照一个家庭一张卡来计算，Costco已经逐步走到了自己的天花板上，到了必须稳步开拓海外市场的地步了。
这就是为什么上海开了一个店，Costco的股价就一夜暴涨，这就是资本市场的想象力。
“中国市场准备好了”
刚我们说到麦德龙太早了，那对应Costco或许是刚刚好。
一方面，Costco没有花一分钱广告费，在中产阶级里面已经人尽皆知。不得不说，Costco至少欠小米和雷军十个亿的广告费。现在不仅小米在说自己是学Costco，网易严选、云集、名创优品，稍微走性价比一点的企业都在时候自己是在学Costco。其实八竿子打不着，根本就不是一家人。更不用说各种“骗取”会员费的微商平台了（当然不排除有优秀的平台，只能说良莠不齐吧）。
另一方面，消费者的钱包也的确准备好了。经过20年的发展，中国已经拥了世界上最庞大的中产阶级消费群体。会员消费已经是司空见惯的东西，阿里巴巴有88会员，京东有plus……Costco已经不再需要像麦德龙一样吃力不讨好地教育顾客了。
超市的快速落寞并不代表人民不需要超市了。抛开现在很多人眷恋的家庭组队超市购物的体验这一个刚性需求外；仅仅从购物效率而言，Costco模式通过平台集中采配+顾客集中采配，省掉了大量的中间物流成本，其购物价格可能比电商还要更加便宜。这才是对于有品质需求的顾客而言，更加戳中痒点的需求。
开市客为何要进入中国市场，有以下原因：
1、巨大的投资回报可能性，是最主要的原因。中国是目前全球最活跃的经济体、消费市场。任何想赚钱的企业、品牌都想到中国来分一杯羹，投资有风险，但在中国的投资巨大收益的可能，让开市客的董事会、管理层还有股东，抵挡不住的诱惑。这正是投资进入中国市场，最主要原因，开公司就要赚大钱，来中国非常有可能赚大钱。
2、开市客对于自己运营模式、盈利模式、创新模式，在中国市场复制非常有信心，也是他们进入中国市场的重要原因。
目前Costco（开市客）是美国第二大零售商、全球第七大零售商、美国第一大连锁会员制仓储式量贩店。
从目前查到的有关数据看：到2018年，开市客在全世界经营581家卖场，分布八个国家，全年营业额超过779亿美元，单店营收1.34亿美元。
开市客是一家会员制仓储式卖场。他的经营模式是满足目标顾客的周期性购买。从看到的数字，开市客的单店会员人数是68000人，也就是开市客一家店只服务了68000个顾客。
目前在全球的盈利非常好，中国市场的消费能力、发展潜力，开市客运营模式的独特性、复制性、拓展性，成就了Costco（开市客）必须进入中国，来赚钱，赚大钱。
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